该公司一度如此受欢迎，被誉为继阿里巴巴(Alibaba)和腾讯(Tencent)之后的互联网新兴强国之一。自从它诞生以来，伴随着大量火热的部分：第一次和快速燃烧的金钱战争，出租车和快餐，甚至是后来的优步合并，传统的出租车司机骚乱和网络有关汽车上市的新规定，到了后者，但所有这一切作为最后两起安全事件的突然结束，似乎突然平静下来。或许迫于压力，或许也是真实的反思，创办人程炜高喊“all in”安全。但他认为，如果真的一切都是安全的，那么死路一条就不远了。

　　并非认为安全不重要，而是安全对任何行业来讲都重要。能说出 “all in”，代表着一个企业的战略，而如果滴滴的战略就是安全，那它就不可能成功。

　　著名管理大师彼得·德鲁克，包括华为任正非都强调：企业的的使命并非是财务盈利，而是客户价值。也就是说一个企业之所以能存在，并不是因为他多么赚钱，而是他能给客户带来价值。这非常好理解，企业并不是为了生产而生产，是因为有客户需求。而满足客户的需求，就是企业为客户带来的价值。能为客户带来价值，就能盈利并进一步发展。

　　滴滴的客户价值是什么?

　　传统“中短程”出行的主要方式是的士，而传统的士行业的客户痛点非常多：比如司机到处找乘车，而乘客却也在到处找司机。许多司机找不到乘客而空载，许多乘客却为抢一辆的士大打出手。再比如，传统的士容易绕路浪费乘客的时间与金钱。诸如种种。但滴滴的出现却打破了这种情况。滴滴的核心价值是“连接”。

　　滴滴连接了乘客与司机，打破了出行的信息不对称，提高了乘客与司机的信息效率与经济效益。这是滴滴目前有且唯一的价值，而滴滴作死的地方就是一直在背离它的客户价值。

　　从最早期用到现在，几乎每次都会跟滴滴司机攀谈。出乎意料，滴滴作为提高了司机的生产力的存在，理应受到他的用户们的欢迎，却每次听到的是司机的不满。比如早前乘客的投诉是绝对，一旦有投诉无论对错，都是司机的责任。而司机打客服投诉，得到的一般都是敷衍客套的官方回答。

　　这在当时是很典型的互联网企业的通行做法，用户第一，宁愿赔点钱也要提高用户体验并维持市场形象。但滴滴忽略了一点，司机也是他的客户。滴滴创造的价值是同时贡献给了司机与乘客的，乘客付的是现金，司机付的是服务。滴滴拿着司机服的服务转换成现金再分成。这也很好理解，就像银行拿着储户的钱贷款给企业以赚取利息。在这种结构中，出钱的储户与付利息的企业都是客户。银行也不应该只是对企业和颜悦色。

　　其次，当时的互联网强调的都是轻资产，马云也曾不看好京东去做物流，便很能说明互联网行业的观念。所以能理解很多互联网公司都瞧不上人工呼叫中心这种高人力成本的模块，所以他们的选择大多是外包。如上面提到的司机申诉无门的例子，便是因为外包客户并没有权限去解决这种实际的业务纠纷，能做到大多数就是缓解下情绪，维持下形象。

　　滴滴不单单需要对这次连接的建立与结束负责，更需要对这次连接的过程负责。所以，滴滴本来该做的事情是做好运营。比如乘客安全怎么保证?司机与乘客彼此的满意度怎么平衡?等等围绕着他的客户价值来做的工作。但是我们看看滴滴做了什么事?大数据杀熟，杀的是乘客与司机的利益，肥的是滴滴的收入。顺风车搞陌生人社交，激发的是人性的欲望，减低的是距离与安全。

　　但认为，滴滴不得不这么做。很多人关注涉及滴滴的事件的热闹，看到的却是这些事件后的资本。无论烧钱还是合并，背后都是资本在控制着滴滴的扩张。滴滴的背后已经不是程维带着一众高管在实现梦想了，滴滴必须对资本这些花出去的钱负责。甚至程维可能都不能实现对滴滴的真正控制。

　　资本关心的是资本，是钱生钱。所以我们也就能理解滴滴为什么会聚焦于规模与资本回报，对业务本身的细致化经营却显得外行与不感兴趣。但客户需要的却永远是客户价值，一家企业的经营，如果不能围绕着客户价值，确实离死不远了。